Чек-лист управленца: развиваем активы

Персонал — это ключевой актив предприятия. Именно люди являются источником развития компании и прироста материальных активов. В статье описано развитие персонала как системы и место коучинга внутри данной системы.

Занимаясь активной продажей своих услуг, я позвонил в семьдесят компаний списка «топ-работодатели» и задал простой вопрос: «Вы развиваете персонал?» Ответы моих собеседников разделились. Часть сотрудников отвечала, что развитие персонала компании их не интересует («Мы только отдел кадров!»); кто-то уходил в «глухую» оборону («Караул! Нам что-то хотят продать!»).

Некоторые мои собеседники говорили, что развитием персонала занимаются, и для этого в штате компании есть специальные отделы и тренинг-менеджеры. В ходе общения с руководителями этих отделов я понимал, что для развития персонала используется тренинговый подход — и ничего более…

Развитие ключевых активов

Производственный и научный потенциал любой компании неотделим от человеческого капитала. Работа с каждым сотрудником — способ «нарастить» этот капитал. Необходимое условие инвестиционной привлекательности предприятия — планомерная работа с персоналом.

HR-руководители знают, что персонал необходимо развивать, причем заниматься этим целенаправленно, системно и регулярно. В рамках одного предприятия развитие персонала может осуществляться по нескольким направлениям:

• Адаптация

• Мотивация

• Обучение

• Делегирование

• Развитие

• Наставничество

• Коучинг (new)

Какой вид развития необходим конкретному сотруднику? Ответ кроется в его потребностях и целях самой организации. При этом нехватка методического или организационного ресурса не должна становиться препятствием. Сравнить направления развития персонала можно на схеме:

Что необходимо предпринять

Первый шаг — это ваше осознанное решение: «Я хочу развивать персонал!» Критерием осознанности в данном случае является соблюдение принципа целенаправленности: ставите цель, подробно описывая, зачем вам это надо и какой идеальный и осязаемый результат хотите получить. Мало сказать: «Хочу!» Расплывчатая формулировка ответа на вопрос: «Зачем мне это нужно?» — одна из самых распространенных ошибок этого этапа.

Второй шаг — оценка текущей ситуации в соответствии с приведенной таблицей:

• Какие категории персонала есть на моем предприятии?

• Имеется ли на предприятии человек, ответственный за развитие данной категории?

• Имеется ли на предприятии соответствующий инструмент внедрения?

• Каких именно специалистов из каждой категории(поименно) необходимо включить в программу развития персонала?

Главная ошибка этого этапа —пытаться заниматься развитием тех, кто явно «против» этого. Если у человека отсутствует внутренняя мотивация к развитию, проще либо оставить его в покое (справедливо, например, для низкоквалифицированных работников), либо расстаться с таким сотрудником.

Критерием для перехода к следующему этапу является карта персонала предприятия с указанием категорий и потребностей в развитии. Она должна быть оформлена в виде документа.

Третий шаг — разработка программы развития ключевых активов предприятия и сопутствующих регламентных документов. Основная ошибка, совершаемая HR-специалистами на данном этапе: шаблон документа скачивается из Интернета и после внесения небольших правок выдается за авторскую разработку. Пакет документации по развитию персонала необходимо разрабатывать «с нуля»! Исходные данные, содержание работ и методики программы должны точно соответствовать реальной ситуации.

На этапе разработки документации важен системный подход. Программы должны представлять собой не столько декларацию, сколько конкретный план действий. Инструментов фиксации плана может быть несколько: система KPI, диаграмма Ганта, проектная модель и т. д. Важно то, что нельзя заниматься развитием интуитивно, по принципу «куда кривая вывезет».

Четвертый шаг — пошаговая реализация разработанной программы. Важно помнить, что программа лишь задает вектор следования к цели. По мере ее реализации необходимо постоянно отслеживать изменения в продвижении к цели, прорабатывать риски и «слепые пятна» (например, используя коучинговый инструмент «Стратегия Уолта Диснея»).

В ходе реализации программы по развитию персонала наблюдаются две диаметрально противоположные ошибки: несоблюдение последовательности выполнения шагов, описанных в программе шагов, надеясь при этом на желаемый результат, и игнорирование изменений внешней и внутренней среды, существенно влияющих на процесс развития персонала.

В развитии персонала важна регулярность. Это влияет на устойчивость результата, мотивацию, корпоративную культуру и внутреннюю среду, HR-брендинг предприятия. Отсутствие регулярности означает отказ от результата. Помните об этом важном факторе!

Коучинг как элемент системы развития персонала

Командный коучинг — это метод работы, направленный на развитие, мотивацию и повышение эффективности персонала. Отдельные коучинговые техники могут с успехом применять штатные бизнес-тренеры и HR-руководители. Теперь знание основ коучингового стиля управления становится признаком «хорошего тона» линейных руководителей.

Главное преимущество «внутреннего подхода» — знание внутренней ситуации и специфики работы, регулярность контактов и дешевизна. Первое преимущество внешнего коучинга — большее доверие. Не каждый готов раскрыться перед коллегой, которого видит каждый день. Особенно это актуально для руководителей, которым важно «сохранять лицо» в коллективе. Второе и третье преимущества — отсутствие предустановок относительно рабочей ситуации (свежий взгляд) и, как следствие, бо́льшая глубина проработки.

В разговорах с HR-руководителями я неоднократно сталкивался с ограничениями из серии “коуч должен работать только над решением деловых задач, так как именно это приносит доход предприятию”. Мое личное мнение заключается в том, что эффективен тот сотрудник, который в рабочее время имеет возможность не отвлекаться на семейные проблемы, отношения с коллегами, эмоциональные неурядицы и пр.

Вдумчивая проработка личных запросов каждого сотрудника помогает повысить эффективность командной работы.

Руководитель предприятия может не нуждаться в коучинге лично, но обязан обладать видением, кому из его сотрудников необходима коучинговая поддержка.

Результативного вам коучинга!

Статья впервые опубликована в 15 номере журнала «Все(м) о коучинге»